بررسی نقش تكنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد

دسته: مدیریت
بازدید: 70 بار
فرمت فایل: doc
حجم فایل: 19 کیلوبایت
تعداد صفحات فایل: 25

ویژگی دنیای امروز سرعت بالای انتقال اطلاعات است و پیشرفتهای چشم‌گیری در علوم و فن‌آوری اتفاق می‌افتد امروزه محصولات و خدمات جدید، ابداع روشهای جدید، ابزار جدید، یك امر عادی تلقی می‌شود نو و جدید بودن اكنون یك راه و روش زندگی كردن شده است سازمانها یافته‌اند كه شیوه‌های سنتی كسب و كار دیگر پاسخگوی شرایط محیطی نوین نیست و باید آنها را كنار گذاشت و از

قیمت فایل فقط 2,900 تومان

بررسی نقش تكنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد

مقدمه:

ویژگی دنیای امروز سرعت بالای انتقال اطلاعات است و پیشرفتهای چشم‌گیری در علوم و فن‌آوری اتفاق می‌افتد. امروزه محصولات و خدمات جدید، ابداع روشهای جدید، ابزار جدید، یك امر عادی تلقی می‌شود نو و جدید بودن اكنون یك راه و روش زندگی كردن شده است سازمانها یافته‌اند كه شیوه‌های سنتی كسب و كار دیگر پاسخگوی شرایط محیطی نوین نیست و باید آنها را كنار گذاشت و از طریق بهره‌گیری از فرصتهای بوجود آمده كه حاصل رشد و گسترش فن‌آوری به طور خاص فن‌آوری اطلاعات فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار بدهیم. سه عامل وجود دارد كه فشارهایی را بر یك سازمان وارد می‌سازند كه به sَc3 معروف هستند.

1ـ مشتری costorner

او تبین می‌كند كه چه می‌خواهد چه میزان مایل است چگونه كالاهایی مورد علاقه‌اش را تهیه می‌كند.

2ـ رقابت competetion

رقابت ب طور قابل ملاحظه‌ای در مورد كالا، خدمات، كیفیت، قیمت . . . در حال افزایش است رشد مؤسسات بین الملل و رشد فن‌آوریها رقابت را فشرده‌تر و نزدیك‌تر كرده است.

3ـ تغییر change

تغییر به طور مداوم و مستمر در حال انجام است بازار، كالا، خدمات، محیط‌های كسب و كار، افراد غالباً در حال تغییر هستند بنابراین با توجه به این تغییرات سازمانهای نیازمند یك بازاندیشی اساسی در سازماندهی روشهای كسب و كار كه سازگار با فن‌آوری و محیط رقابتی باشند می‌باشد. با توجه به این تغییرات بنیادین و نقش مشتری‌ها و رقابت بسیاری از سازمانها باید ساختار سنتی خود را با فن‌آوری‌های جدید مطابقت بدهند و برای این امر نیازمند مهندسی مجدد در سازمانهای خود می‌باشند.

فن‌آوری اطلاعات:

در دنیای كنونی نظام مدیریت سنتی دچار تحولات عمیقی شده است و جریان عظیم اطلاعات فرآیند تصمیم‌گیری را نیازمند آشنائی كامل مدیران با سیستم‌های اطلاعاتی و استفاده بهینه از آن ساخته است فراتر از مفهوم اطلاعات، تكنولوژی اطلاعات به عنوان اصلی‌ترین عامل تغییر، بازنگری فعالیتها برای نیل به اهداف سازمانی شناخته شده است. با رشد تكنولوژی از یك سو و خارج شدن فرآیندهای سازمانی از حالت ایستا از طرف دیگر سازمانها نیازمند بازنگری عملكرد خود می‌باشند تا زمینه‌های مساعدی را برای رشد و پویائی خود برای تطبیق با تغییرات تكنولوژیكی و محیطی نائل آیند. در تمامی صنایع از بانكداری تا ساخت و تولید، قدرت عظیم اطلاعات مدیران را ملزم به ایجاد تغییرات زیادی در بخش‌های مختلفی از فعالیتهای خود كرده است. به نحوی كه مدیران پیشرو ملزم به استفاده از زمینه‌های نو و جدید از كاربری اطلاعات هستند. و برای ورود به صحنه رقابت جهانی نیازمند دارا بودن سیستم‌های بهینه اطلاعاتی ـ ارتباطی بین الملل است كه به سازمان كمك می‌كند كه منابع مختلف را با تركیبی مناسب از آنها تهیه كرده و تغییرات استراتژیك عمده‌ای ایجاد كند. نقش فن‌آوری اطلاعات و مدیریت اطلاعات كاهش هزینه‌هاست و برگشت سرمایه كه منابع سازمان بسیار منعطف عمل می‌كنند و نسبت به تغییرات میحطی راحت‌تر عكس العمل نشان می‌دهند رشد تكنولوژی الكترونیك، مخابرات و كامپیوتر و ادغام و ایجاد شبكه‌های كامپیوتری سازمانها را برای ورود به صحنه‌ تجارت جهانی آماده كرده است. ایجاد پایگاه اطلاعاتی كه برگفته از تكنولوژی اطلاعات، فرآیندهای پیچیده‌سازمانی را تسهیل می‌كند و با اتصال سازمانها را به دیگر شبكه‌های سازمانی  ایجاد می‌كند و مدیران را در تصمیم‌گیری بهنگام كمك می‌كند و می‌توان سیاستهای استراتژیك را پیش‌بینی كرد

مهندسی مجدد

یكی از اندیشه‌های نوین در اوایل دهه 90 در جهت كاراتر كردن فعالیت‌های كسب و كار تفكر مهندسی مجدد فرآیند كار با مهندسی مجدد بود كه برخلاف شیوه سنتی كه تقسیم كار را بر مبنای وظایف انجام می‌داد به تقسیم كار براساس فرآیندها تأكید داشت. مهندسی دوباره یعنی همه چیز را از نو آغاز كردن و كنار گذاشتن سیستم موجود و برپا كردن نظامی‌ نوین است و نیازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام كار است. این نوع تعریف برای نشان دادن مفهوم مهندسی مجدد به مردم مناسب است ولی برای كسانی كه می‌خواهند این اندیشه را در یك سازمان به كار ببرند نیازمند مطالب بیشتری در مورد مهندسی مجدد می‌باشند اینكه یك شركت چگونه كار خو را مهندسی مجدد می‌كند؟ از كجا آغاز می‌شود؟ چه كسانی درگیر مسأله خواهند بود؟ اندیشه دگرگونی بنیانی از كجا سرچشمه گرفته است؟ دگرگونی در چه قسمتی صورت می‌گیرد؟ و.‌.‌.

بسیاری از اندیشمندان علوم مدیریت تعاریف متعددی از مهندسی مجدد ارائه داده‌اند:

1ـ مهندسی مجدد یعنی شروع دوباره است.

2ـ مهندسی مجدد، استفاده از ابزارها و روشهای تكامل یافته و تركیب آنها با تكنولوژی توانمند نوین به منظور فراهم آوردن دگرگونی‌های شدید و در سطح سازمان و ارضای مشتری است.

تعریف جامع‌تر از مهندسی مجدد عبارت است از:

بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در بحران با توجه به معیارهای نظیر هزینه، كیفیت، خدمات و سرعت است كه در تعریف فوق چند واژه كلیدی وجود دارد عبارتند از:

بنیادین: یعنی كاری را از بن ریشه‌ و دوباره طراحی كردن است.

ریشه‌ای: یعنی با دگرگونی‌های سطحی سازگار نیست بلكه باید به ریشه فرآیندها به منظور اعمال تغییرات اساسی بپردازند.

شگفت‌انگیز: یعنی جهش شگفت انگیز و چشم گیر كه كهنه‌ها را به باد داده و چیزی كاملاً نو به جای آن بگذارد.

فرآیند: مهمترین نقش را دارد یعنی به جای توجه به وظیفه‌ها و شغل‌ها و ساختار به فرآیندها تأكید می‌كند كه مجموعه‌ای از كارها و وظایف است كه به طور نظام یافته به دریافت داده‌ها پردازش و حصول نتایجی با ارزش می‌گردد.

مراحل اجرائی مهندسی مجدد:

برای موفقیت یك برنامة مهندسی مجدد، قبل از اجرای آن معمولاً چهار عامل باید فراهم شود.

1ـ احساس درد از وضع موجود: وضعیت موجود باید دردآور باشد تا سبب تشویق كاركنان به حركت بشود.

2ـ منافع حاصل از دگرگونی در آینده: منافع پیش‌بینی شده حاصل از مهندسی مجدد باید روشن باشد تا به سازمان كمك كند كه اراده و عزم لازم برای حركت به جلو بیابد.

3ـ درك ضرورت دگرگونی از سوی رهبر: اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نیاز به دگرگونی در سطوح فوقانی به صورت ریشه‌ای و در سطحی از مهندسی مجدد كه بدان نیاز دارد مجاب نشود هر نوع برنامه‌ای كه برای مرحله استقرار ایجاد می‌شود با شكست مواجه می‌شود.

4ـ فراگیر بدون كل سازمان: مهندسی مجدد برای رسیدن به نتایج مطلوب نیاز به فراگیر بودن آن در كل سازمان دارد ولی اكثر سازمانها از انجام دادن كامل دگرگونی طفره می‌روند و تنها به مهندسی مجدد یك بخش سازمان مبادرت می‌ورزند. مهندسی مجدد سازمان فقط به تجدید طراحی فرآیندهای یك سازمان مجدد نمی‌شود بلكه ذهن افراد را باید مهندسی مجدد كند.

روش‌های گوناگونی جهت اجرا مهندسی مجدد ارائه شده است كه ممكن است در موارد جزئی با یكدیگر تفاوت داشته باشند ولی در رویكرد كلی مشابه و یكسان به نظر می‌رسند.

مرحله اول: ایجاد اهداف و تعیین محدودیت‌ها

مرحله دوم: انتخاب فرآیندی كه باید بهبود یابد.

مرحله سوم: استفاده مؤثر از فن‌آوری اطلاعات در فرآیند جدید

مرحله چهارم: توسعه سیستم‌ها و ساختارهای مورد نیاز سازمان

مرحله پنجم: آموزش كاركنان برای تأثیر بر تحول فرهنگی و اجرای سیستم.

بازاندیشی در فرایند كسب و كار:

در مهندسی مجدد بار اساسی الگوی صنعتی به مخالفت برخاسته‌ایم ما می‌گوئیم كه برای دستیابی به نیازهای امروزی، همچون كیفیت برتر، خدمات، انعطاف‌پذیری، هزینه پایین بایستی فرآیندها را ساده كنیم این ساده جوئی تأثیرهای فراونی بر طراحی فرآیندها و شكل‌گیری سازمانها خواهد داشت. اینك پاره‌ای از وجوه مشترك، همگونیها و ویژگی‌ها را كه در فرآیند مهندسی مجدد به فراوانی می‌بینیم در زیر می‌آوریم.

        · چندین شغل یكی می‌شود: اساسی‌ترین وجه مشتركی كه در اثر مهندسی دوباره پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است بسیاری از شغل‌ها و وظیفه‌ها مشخص گذشته درهم ادغام و یكی می‌شوند مثلاً در «آی بی‌ام كریدیت» چندین شغل «بررسی اعتبار» «قیمت گذاری» و مانند اینها در یك سمت كارمند عمومی یكپارچه شدند. در مهندسی مجدد وظایف جداگانه خدمت به یك مشتری در یك جا گرد آمده و مسئول مشخص بدان گمارده‌اند، چنین كسی كه مسئولیت آغاز و پایان كار را عهده دار است «كارگشا» نامیده‌ایم در بعضی مواقع اینگونه نیست و شركت برای انجام یك فرآیندی به چندین نفر نیاز دارد و یا نمی‌توان تمام مهارتها را برای انجام كار به یك نفر آموزش داد در چنین وضعیتی به تشكیل گروهها می‌پردازیم تا تمام مهارتها را برای تكمیل كار خود در دست داشته باشند كه به این گروه تیم كارگشا می‌گوئیم كه باعث می‌شود بازده چشم‌گیر و حذف كار دست به دست باعث پیشگیری از اشتباه، تأخیر و دوباره‌كاری می‌شود و هزینه بالاسری كاهش یافته و با دادن اختیارات و دلگرمی به كاركنان آنها را در نوآوری و سازندگی و یافتن راههای كوتاهتر انجام كارها تشویق می‌نمایند و بهینه شدن امر كنترل نیز حائز اهمیت است.

• ·  تصمیم‌گیری با كاركنان است:

شركتها با مهندسی دوباره در اختیار داشتن كاركنان و تیم‌های كارگشا فرآیندهای كار را نه تنها به صورت افقی بلكه به صورت عمودی نیز به هم فشرده‌اند فشردگی عمودی ساختار شركت بدین معنا است كه كاركنان دیگر نیاز ندارند كه مانند گذشته برای كسب تكلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینك آنها خودشان تصمیم می‌گیرند و تصمیم‌گیری بخشی از كار شده است. كه این امر باعث تأخیر كمتر، هزینه بالاسری كمتر و پاسخگوئی بهتر و سریعتر به مشتری می‌شود و تواناتر شدن كاركنان در انجام مسئولیتهایشان.

       · مراحل موجود در یك فرآیند به گونه‌ای طبیعی‌تری انجام می‌شود:

در فرآیند مهندسی مجدد ترتیب مرحله‌های كاربر پایه نیاز آنها است مثلاُ یك شركت صنعتی از دریافت درخواست تا نصب دستگاه مورد نظر پنج گام وجود داشته گام اول: شناخت نیازها و مشخصات درخواست مشتری گام دوم: تبدیل ویژگیهای درخواست به كدهای داخلی شركت گام سوم: انتقال كدها به واحدهای تولیدی و انبارها گام چهارم: دریافت قطعات و مونتاژ دستگاه سفارشی و گام پنجم: نصب و تحویل دستگاه به مشتری. بنا به روش سنتی این گام‌ها باید مرحله به مرحله و به ترتیب، پشت سر هم انجام بگیرند ولی از دیدگاه مهندسی مجدد همین كه اطلاعات كافی توسط گام نخستین آماده شد گام دوم آغاز می‌شود و همزمان با گام‌های دیگر گام اول نیز به جمع‌آوری اطلاعات خود می‌پردازد. كه مزایای آن عبارتند از: چندین مرحله همزمان انجام می‌شود. 2ـ حذف زمانهای تلف شده میان پایان یك مرحله و آغاز مرحله بعد.

       · فرآیندها چند رویه هستند:

فرایندهای سنتی «یكسال نگر» بسیار پیچیده هستند زیرا باید به تمام جوانب ریز و درشت كار توجه بشود ولی در فرایند چند رویه‌ای بسیار ساده و روشن است زیرا هر حالتی ویژه مواردی است كه برای آن در نظر گرفته‌اند مثلاً فردی برای تعمیر مختصری از خانه‌اش اجازه شهرداری را نیاز دارد او برای این كار همان فرآیند را طی می‌كند كه یك برج ساز بزرگ با هزاران نقشه طی می‌كند و طرح درخواستی او پس از شش ماه در انجمن شهر مطرح و فقط 30 ثانیه وقت آن را می‌گیرد و در یكسان سازی سنتی این كار انجام می‌شود ولی در مهندسی مجدد باید دو تا سه حالت را از هم جدا بكنیم طرح كوچك، بزرگ، متوسط و درخواست این فرد به بخش مناسب خود می‌رود.

       · كار در واحدی كه منطقی‌تر است انجام می‌شود:

عبور از مرزهای سازمانی است. در سازمانهای سنتی انجام كار برگردن متخصصان سامان یافته است حسابداران فقط به كار حسابداری می پردازند و كارمندان تداركات كارهای خرید و سفارش را انجام می‌دهند و اگر اداره حسابداری به چند تا مداد نیاز داشته باشد باید درخواست بدهد به سؤال تداركات و آنها مراحلی را كه ممكن است چندین هفته طول بكشد انجام بدهند تا این چند مداد به اداره حسابداری برسد مثلاً یك شركتی بر اساس آزمایش كنترل شده‌ای برای خرید یك یا  مداد 3 دلاری 100 دلار هزینه كرده است به همین جهت اداره و شركت مورد نظر ادارات خود را در خریدهای كوچك آزاد گذاشت به سخن دیگر حسابداران خود مدادهای خود را تهیه می‌كنند و اداره تداركات هم فهرستی از فروشندگان تأیید شده و قیمتهای مورد توافق در اختیار آنها می‌گذارد و حتی یك كارت اعتباری به آنها می‌دهد و آنها نیازشان را از این كارت تهیه می‌كنند و بانك صادر كننده كارت در پایان ماه گزارش خرید همه كارتها را به شركت می‌فرستد و حسابداری هزینه‌ها را در دفتر خود نیز ثبت می‌كند پس براثر مهندسی مجدد مرزهای سازمانی در نور دیده می‌شود و جائی قرار می‌گیرد كه كارها بهتر انجام بشود.

       · بازرسی و كنترل كاسته می‌شود:

یكی دیگر از وظایف غیر مولد سازمانی كه با مهندسی دوباره به كمترین حد می‌رسد بازرسی و كنترل است مهندسی دوباره به رهیافت معتدل‌تری توجه دارد. به جای كنترل دقیق كارهای در حال اجرا به بازرسی انبوه و نهائی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد مثلاً خرید ادارات با كارت اعتباری كه یاد كردیم این فرآیند مانند گذشته نیاز به كنترل ندارد زیرا راه كنترلی خو را به همراه دارد و با گزارشات ماهانه بانك مواد غیرمجاز شناسائی می‌شود و حتی اگر از این كارت هر 500 دلار آن استفاده شود هزینه‌اش از دستگاه كنترل پیشین كمتر است و باعث رضایت‌بندی مشتری و از شكایتهای احتمالی می‌كاهد.

       · مدیران «كارگشا» تنها نقطه تماس:

به كار گرفتن فردی كه می‌توان «مدیر كارگشا» نامیده شود اینكار وقتی ضرورت دارد كه فرآیند بسیار گسترده بوده و انجام همه مراحل آن از عهده یك فرد یا یك نیم كوچك بر نیاید مدیر یاد شده برای اجرای نقش خود كه پاسخگوئی به مشتری و نیز رفع مشكلات می‌باشد نیاز به دسترسی به كل سیستم‌های اطلاعاتی و اختیار و تماس با همه مجریان فرآیند را دارد. 

جهت دریافت فایل بررسی نقش تكنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد لطفا آن را خریداری نمایید

قیمت فایل فقط 2,900 تومان

برچسب ها : بررسی نقش تكنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد , دانلود بررسی نقش تكنولوژی اطلاعات بر روی مهندسی مجدد , مدیریت , نقش تكنولوژی اطلاعات , مهندسی مجدد , تكنولوژی اطلاعات , فن‌آوری اطلاعات , مهندسی مجدد , فرآیندهای سازمانی , رهبری , اطلاعات و افراد سازمانی